全國版） - (如果只是編個故事做地產 不會把文化產業做那麼大

王健林接受南方報業傳媒集團專訪，self storage表示要做到交班後依然是偉大的公司2013年可以說是大連萬達集團股份有限公司董事長王健林無限風光的一年。這一年，他超越宗慶後、馬化騰、李彥宏等一�富豪，登上福布斯中國富豪榜和胡潤百富榜的"首富"位置，他還上了美國《財富》的封面，報道形容他"雄心勃勃"。這一年，萬達集團已在全國開業超過80家萬達廣場，成為全球第二的不動產企業，而且明年還計劃開業110家萬達廣場，屆時"全球第一"也將收入囊中。這一年，他還大舉進軍文化旅遊產業，去年收購的美國AMC影院公司剛剛完成了在美國紐交所的IPO，他在青島的影城項目動工吸引了一�國際影星大腕捧場。這一年，萬達也大步"走出去"，他收購了英國遊艇品牌聖汐和香港上市房企�力商業地產，他去訪問美國，紐約和洛杉磯市長、大制片人和大金融家都和他會面。昨日王健林接受南方報業傳媒集團專訪時說，可能是因為公司規模大了，萬達的商業模式又很成功，所以想低調也低調不了。不過他借戴爾創始人邁克爾·戴爾"創造了一家偉大公司"說，他要做到萬達在他退休交出去後依然是一家偉大的公司。如今，創造了商業地產成功模式的萬達，也在轉型做文化旅遊產業並跨國發展。王健林說，新的商業模式萬達還在試驗中，目前已經找到一點感覺。談文化旅遊在中國企業界我的讀書量算是很高的南方報業：萬達由商業地產向文化旅遊行業的這次轉型被您形容是"逼上梁山"。但您收藏了很多藝術品，包括畢加索的《克勞德和帕洛瑪》，我聽說您也很喜歡唱卡拉ok，而且唱的很好。您似乎是個"文藝青年"。是不是骨子裡或者潛意識里，其實您很願意去做文化旅遊產業？王健林：關於文藝的基因，這個我是有。實事求是不謙虛地說，在中國企業界我的讀書量算是很高的。我從小閱讀量就大，十來歲就開始讀一些大作品，年輕時候也讀了很多書，特別是受儒家文化思想影響比較深。我也比較喜歡字畫，這也是我收藏的一個起因，還有唱歌、拉琴這些東西我都喜歡。但個人喜歡文化和我們企業從事文化產業，並不是必然的關係。文化產業既然叫產業，就需要研究如何運作，如何使它盈利。我們開始做文化產業，是因為萬達購物中心需要配建電影院，原來想跟時代華納和上海廣電合作，因為各種原因結果都沒談成，逼得我們只好自己做。但後來在經營中，我們發現做院線居然可以賺錢。我們每一塊熒幕的收入基本上是同行業的兩倍，利潤是同行業的三倍，經濟利潤率有百分之十幾。於是我們對文化產業的認識發生了變化，從一開始被動進入，到最近幾年的完全變成自覺、主動的，是有意識地把文化產業做成萬達的支柱產業。我們當即決定了不動產和文化旅遊兩條腿走路，兩個輪齊飛。當然，以後也可能還有新的支柱產業。南方報業：您說過萬達這些年發展的這麼快，關鍵是創新，其中模式的創新尤其重要。萬達廣場這種城市綜合體的創新模式非常成功，那您認為，現在萬達轉型做的文化旅遊找到成熟的模式了嗎？王健林：萬達的商業地產模式很成功，我們已經能做到批量生產，明年萬達就會成為全球最大的不動產公司，超有面積2300萬平方米。但文化旅遊業的模式還在試驗中，基本上是在找感覺，還是不能說完全成熟，但已經找到一點感覺了。我們經常說：有文化沒產業，有產業沒文化。就是說文化和產業對接、結合起來非常困難，不是搞一台戲，拍幾部電影就是文化產業。所以現在萬達在文化產業方面是大規模、大投入、大產出的模式。我們不做小的，只做規模大的。比如我們在武漢的文化項目，單個最大投資60億元創了之最，但收入也一定會創之最，現在我們預算一年可以收入十幾個億，幾年就可以回收。第二個模式就是多要素組合，不能就文化做文化。過去的毛病是幹演員的幹演員，開劇院的開劇院，做酒店的做酒店，搞餐廳的搞餐廳，這是短缺經濟的符號，市場經濟環境下要發展擴大，這個模式肯定生存不下去。所以我們通過商業地產，將多種文化要素與商業、旅遊等組合，相互依托支撐。第三種是科技和文化結合。做文化產業絕對不只是拍幾部電影那麼簡單。電影是可以拍的，但別忘了全球六大電影公司，年收入沒有一家超過30億美金的。萬達給自己定目標，到2020年，文化產業收入要達到800億，如果光靠拍電影，那得拍多少才能達到這個目標？所以我們現在在研究幾個新的產業方向，一個是新的高科技主題公園，一個是電影科技娛樂項目。明年我們會有6個項目開幕，把這些創新展現出來。當然在這些模式里，還要強調一點，就是中國傳統文化里地道的文化元素。南方報業：從您剛剛說的，感覺萬達未來的發展，地產項目會是一個平台。在上面您會搭建不同的東西，但基礎還是商業地產，那主要的收入來源也是商業地產？王健林：很多人都有這個疑問，以為我做文化產業是編一個文化產業的故事，目的是做房地產。其實正好相反，如果我只是編個故事做地產，就沒有必要把這個產業做的那麼大，更沒必要專門成立一個文化公司。因為做文化產業投資很大，有一定的風險。比如廣州的項目，文化旅遊的整體投資需要300億，我希望一半的現金來自于房地產的貢獻。可以說做房地產的目標是稀釋文化產業的成本，是為了使文化產業的效益更好，附帶的壓力更輕，風險小一點。因為現在沒有更好的模式了，這是現階段沒辦法的辦法。當然，等萬達的文化產業做到了500億的規模，每年有三五十億的收入，那時候也許融資成本就低了，我就不用再用這種模式了。談跨國發展商業地產在抓緊上市很快會有明確消息南方報業：繼從住宅地產轉向商業地產，從商業地產轉向文化旅遊，萬達最新一次轉型可以說是國際化戰略。比如你們收購的美國AMC影院公司，它此前的運行不是很好，萬達的"王氏"管理模式和經驗，會怎樣輸入到AMC？換言之，您會怎樣改造這些收購的企業？王健林：我們收購的也不光是AMC，在美國和英國我們各有投資一個五星級酒店項目。國際化還僅僅是開始，我們每年都會有動作。當然國際化發展也可能有失敗，我覺得不管怎麼失敗，只要對萬達不傷筋動骨，這個路就會堅定地走下去。萬達給自己定的目標是2020年收入達到6000億人民幣，其中至少20%是來自海外收入，將萬達打造成世界前100名的跨國企業。當然國際化就要有國際化的一套辦法。一方面我認為西方的管理不一定比我們中國強，但我也不主張用萬達的文化去同化所有我們並購的企業。比如AMC，它有18000名員工，而且歷史很久；又比如英國聖汐，它是一個奢侈品的文化。如果一定要用我們的文化去改造它，第一我覺得很難，第二未見得就能成功。所以我主張，一個企業可以多樣化，不一定只是萬達文化，有些東西在國外不一定行的通。我們對待並購的公司，可以說是一公司一策，沒有統一的管理模式。AMC現在我們只派一個聯絡員，但為什麼收購後發生了很大的變化。AMC原來有5個股東，輪流做董事長，之間他們每年要見很多買主，根本沒心思經營。但我看到他們的管理層其實很優秀，很多都是哈佛、耶魯畢業的。所以我收購後馬上跟他們簽了長期合同，然後設定一個目標，靈活給一些資金，一下子就調動了積極性。2012年AMC管理層的收入比上一年增長了50%，所以2013年他們報目標的時候比簽約時設定的還高。他們還主動提出把5個虧損最大的店關掉，在影院又增加一些餐飲、售賣，自己動腦筋創收。過去他們可沒有這樣的主人翁意識。但是有一點是可以肯定的，所有財務報表、成本支出，是要跟我們的信息系統對接的，我每天都看得到。其實管理不一定要派多少人，主要是建立制度。南方報業：在國際化的擴張中，在融資平台搭建上，您有什麼新舉動？王健林：萬達現在還沒上市。盡管我們在香港收購了上市公司�力商業地產，我們也試驗性地發了一點債，但我們融資主要是來自不動產抵押貸款，比如今年我們拿了500萬平方米去做經營性物業抵押貸款。當然我們商業地產也在抓緊上市的步伐，我想很快會有明確的消息出來。我們為了迎接上市，也請了三家國際評級機構，對商業地產進行了評級，也拿到了上市企業中最高的評級。如果我們上市了，到時候所有的指標在同行業都會是最好的。談房地產廣東在全國的重要性可能排第一位南方報業：前段時間萬達在廣東的三個項目被收回，雖然最後都失而複得，但是否會影響萬達在廣東的布局？您曾經說未來5-8年萬達將在廣東布局超過30個項目，廣州也是萬達走出大連向全國發展的第一站，未來廣東在萬達的商業地圖中將占據怎樣的地位？王健林：這個事件對萬達沒什麼影響。廣東市場實際上我們是迷你倉晚了，第一個項目是2008年的白雲萬達廣場。現在廣東已經有十幾個項目了，我還是覺得少，明年我們還要開業5個項目。廣東的情況比我們來之前想象的要好得多，主要是開業後的效果好。從我們已經在全國開業的廣場數據來看，廣東、福建是開業後效益最好的兩個省，這說明產業模式、發展模式是對頭的。而且現在廣東的商業環境跟十幾二十年前也完全不一樣，主要是政府有契約精神、服務意識很到位、而且現在各地發展的勁頭也很大。所以我們未來可能在廣東布局不止30個項目，廣東會是我們發展的重鎮，在全國的重要性可能會排在第一位。南方報業：如何看待未來中國房地產業的前景？王健林：中國房地產業，就我的感覺，可能也就還有十年八年好時光。之後肯定不可能還維持現狀每年15億-20億平方米的開發規模。10年以後，很可能就是10億平米以下。到時候從業人員會減少，公司的數量也會急劇減少。談電商已經著手做電商但會堅守實業不動搖南方報業：之前您與馬雲有一個關於電商的"賭約"，後來您又取消了這個賭約，萬達現在也在做自己的電商項目"萬匯網"。王健林：其實在沒有跟馬雲辯論之前，我們就已經著手做電商。因為我認為電子商務是一種工具。我講一句話：所有行業都要電商化。但萬達做電商並不是轉型，萬達會堅守實業這點不動搖。因為如果沒有實業做支撐，所有虛擬的東西都不可能堅持。現在歐美電商做得好的，幾乎全是實體。因為實業有這個意識，願意運用高科技，願意去電子商務化，是完全可以融入O2O模式的。不過現在無論國內外，O2O模式還沒有完全成功的經驗。而萬達有最豐富的線下資源，到明年不動產規模全球最大，酒店全球最多。有這麼豐富的線下資源，為什麼不放到線上拓展呢？所以我們做電商，是為線下服務，令線上線下更好的融合。就相當于做一個"智慧廣場"、"智慧萬達城"。南方報業：萬達電商的概念，跟很多電商都不一樣。您強調的是大會員，是大數據的概念。王健林：現在每年有十幾億人次進萬達廣場消費，我們估計到2013年肯定會超過20億人次，到2020年最少達到50億。根據我們對會員的調研，平均每個人每年來萬達廣場消費10次，那到2015年就意味著每年會有2億人來消費。過去我們只是知道來了多少人，銷售額是多少；但究竟是什麼人來，消費習慣是什麼，哪個城市的人更喜歡消費等數據沒有。所以我們建立了會員系統。通過一些優惠，比如你消費100元，就加你2元或5元的等值金，來吸引大家；還有比如抽獎、講座、體驗活動。目前我們在六個重點城市推出頗受歡迎，超出我們的預期。有了這個系統，比如電影院上午上座率不高，以前只能幹等，現在通過會員系統及時推送促銷信息，本來30元，現在15元就可以看了，馬上就有人訂票了。第二個是數據系統。配合移動終端，把會員消費的次數、額度、喜好和所有的這一切東西建立和掌握起來，由大數據來做出分析，就可以利用起來。比如你可能會發現，消費最高的店並不是租金最高的，就可以據此對以後的招商和布局進行調整。只要我們的數據足夠多，有上億人，這個模式的價值就會體現出來了。萬達可以用來做推廣，別的公司也可以來用。這就是我們做電商的大致想法。可能10年後你會發現，沒有單純的電商公司，也沒有單一的實體公司。現在馬雲也在做實業，這是同一個道理。■側記被"推"上"首富"的王健林曾說"富豪榜就是殺豬榜，我可不想上"的大連萬達集團董事長王健林，今年10月以860億元人民幣的個人財富首次登頂福布斯2013中國富豪榜。而此前發佈的"彭博億萬富豪排行榜"、"2013胡潤百富榜"上，他同樣位列中國"首富"。不過從王健林的個人經歷看，從入伍到轉業、從政到下海，從做住房地產到商業地產再到進軍文化旅遊產業，他成功路上的一次次關鍵轉型，似乎總是被一些偶發事件推動著，而偶然背後實則有埋藏著必然因素：正所謂時勢造英雄。從"官"到"商"的轉型受家庭的影響，15歲的王健林就從四川來到東北，入伍參軍，並且在28歲就成為了一名正團職幹部。上世紀80年代中期，"百萬裁軍"�動，王健林迎來了第一個重大的轉折。1986年，王健林告別了自己18年的部隊生活，轉業來到大連市西崗區區政府，在辦公室一干兩年。又一次偶然的機會，讓本認為仕途無量的王健林有了一個新的選擇。西崗區區政府辦的一家國有房地產企業陷入困局，欠了600多萬元貸款——當時，區財政一年的財政收入也就700萬元。區政府里無人敢接盤，而敢想敢做的王健林"逆向思維"地認為：這個公司辦得這麼爛，隨便弄點成績就比他們強。這次選擇，成了王健林進入房地產行業的契機。第一年上任，王健林通過舊城改造挖到了第一桶金，成功實現了從"官"到"商"的轉型。1991年，國家體改委和大連市體改委準備在大連選3家企業，作為東北地區首批股份制試點單位。當時無人申報，王健林又第一個吃了螃蟹。他所在的公司成功完成改製，改名為大連萬達集團。幾年後，國有股徹底退出，王健林完全跳出了體制外，成為一名真正的商人。而當初萬達從住宅地產轉型到商業地產，也多少有些偶然。當時，公司有兩名老員工生了重病，"那時候沒有醫保，公司有錢就可以治，沒錢就算了。我當時決定不管花多少錢也要救他們。"王健林分別為他們花了200多萬、100多萬治病。王健林想到：公司如果再發展幾十年，員工越來越多，年紀越來越大之後，到時候生病的人多了怎麼辦？而住宅地產賺的是快錢，沒項目就沒錢賺，而商業地產有租金收，可以保證源源不斷的現金流。後來萬達進軍文化旅遊產業，王健林形容是"逼上梁山"。2003年萬達購物中心需要配建電影院，最初跟美國華納院線合作，但由於中美WTO談判規定外資不能控股中國影院，華納不願做小股東；華納也並不太看好中國市場，結果合作沒成。王健林又找了上海廣電集團，簽了協議交了保證金最後還是沒成。但這時萬達有10個新店要開業，萬般無奈之下，只好自己開始做院線。就這樣，各種機緣、各種偶發事件，一步一步似乎就把王健林推上了今天"首富"的位置。想低調也低調不了不過，偶然背後實則必然。王健林這個出身紅色家庭、少年從軍、青年從政的時代弄潮兒，在創業之前便已準備好了所有從事商業的素質，在進入商海之後爆發出了更大的能量。採訪王健林，他的思維、邏輯十分清晰。部分問題的答案，和以往他接受其他媒體採訪時的答案也幾乎並無二致。這也許說明，一是這些問題他早就深思熟慮，二是他的記憶力驚人。對於"首富"的帽子，王健林顯得不屑一顧。他說因為公司規模大了，萬達的商業模式又很成功，所以想低調也低調不了。但他借戴爾創始人邁克爾·戴爾"創造了一家偉大公司"說，他要做到萬達在他退休交出去後依然是一家偉大的公司。他慶幸過去從商之路所犯的錯誤不多，但他仍十分警惕未來要少犯錯。他說："人貴有自知之明，貴是真的貴，不是每個人都做得到。我慶幸我現在還沒被人帶到溝裡面去，今後如何少犯錯誤，或者知錯就改，我正在摸索"。王健林敢想敢幹但不蠻幹，軍隊的紀律性訓練又使他嚴于管理。萬達最著名的管理模式叫做模塊化管理：把一個商業地產項目的開發按時間分成300多個節點，每一步每一個相關業務部門做什麼，都有嚴格規定。從做規劃到買地到施工，萬達的項目周期一般控制在18到24個月。萬達的高管透露，萬達從來沒發生過項目延期竣工或者超過預算的情況。更重要的是，萬達在房地產行業的迅速壯大，正好抓住中國城市化加快的大勢；萬達投身文化旅遊產業，也迎上了過去這些年中國消費力猛增的機遇。有人形容他是這個時代出色的商業機遇獵手，發現了最厚的雪——利潤豐厚的地產行業，最長的坡——城市化進程、消費勃興的幾次重大的機會。曾經打算萬達做到1000億規模就退休的他說，"沒想到目標實現得太快，沒事幹也不是個事兒，所以又延遲了退休"。他打算2020年退出一線，到時候也不一定讓他的兒子王思聰接班，"這得看對企業發展是否有利來做判斷，要看他能力夠不夠，大家認不認可，如果不行就請職業經理人"。盡管如此，言語之間王健林似乎不會是一個乖乖退休的人。他說退休要看怎麼退，"一種是全退一種是半退，我想我至少會留在董事會"。他說，人不能永遠幹下去，歲數大了腦子不靈的時候反而會變成公司發展的障礙。但他十分強調創業家、精神領袖對一家企業的重要性，"說老闆在不在一個樣不對，那不是抹煞老闆的作用嘛"。●本版撰文 南方日報記者 盧軼 牛思遠 實習生 琚煉圖片說明:蘇芬南 攝迷你倉西貢